11月11日下午，由21世紀經濟報道舉辦的“第十五屆亞洲金融年會之中小機構主題論壇”在北京舉行。www.emoneybtc.com
京東數科副總裁、金融機構合作部總經理楊輝在會上表示，當下疫情加劇全球經濟增長放緩態勢，實體產業受沖擊，銀行業收到諸多挑戰，特別是中小銀行受到的沖擊更加明顯。比如，過去這幾年中小銀行的資產增速已經開始明顯慢於行業平均增速，息差下降幅度超過了行業平均數，中小銀行的不良資產率明顯高於行業的平均率。這些表現都表明，現在的銀行如果堅守固有的商業模式的話，會受到越來越大的挑戰。
在此背景下，“所有金融機構都要抓緊數字化轉型”，但是不同的銀行數字化轉型卻是不同的路徑。楊輝表示，“都說自己在數字化轉型，由於大家重視程度和采取的路徑不一樣，達到的效果是不一樣的”。他列舉了接觸的18家銀行情況，發現數字化轉型中，五大行往往以自建為主，對外合作為輔的方式；股份制銀行加上頭部的城商行往往是以銀行和科技公司共建的方式進行；小銀行往往與外面合作，需要很多新的技術和人才隊伍。
楊輝認為，整個數字化不是孤軍奮戰，而且是一個系統工程，且必須是“一把手工程”才能獲得成功。因為數字化將重塑商業模式，是銀行戰略和商業重點內容之一。京東數科將結合銀行的痛點，提供科技+業務+生態一體化解決方案。
以下為演講全文 
《數字化助力銀行高質增長》
各位領導，各位嘉賓，大家下午好！
特別感謝主辦方邀請我們來做一個演講。我的題目是《數字化助力銀行高質量增長》，這是我們和銀行交流中的一點心得體會。在過去幾年時間裡面，中小銀行外部環境發生很大的變化，從宏觀來看，經濟增速開始明顯下行，這對金融行業是一個沖擊。第二，我們看到監管環境也發生變化，客戶的需求也發生變化。另外，金融科技也在開始沖擊原有的商業銀行業務。
從微觀來看，銀行面臨四大痛點比較明顯：第一就是它的獲客；第二個產品和服務的同質化問題，現在很多銀行同質化非常厲害，缺乏差異化競爭的優勢；第三風控和合規，原有的風控模型在大數據背景下短板越來越明顯，對一些新興業務，比如中小微企業的融資，對消費金融的融資，原有的風控模型不適用，需要改進；第四就是科技研發，大部分人認識到數字化轉型是一個重要的方向，但是在人才儲備、技術儲備上明顯不足，所以需要跟外部機構進行合作。
中小銀行的沖擊非常明顯。過去這幾年中小銀行的資產增速已經開始明顯慢於行業平均增速，息差下降幅度超過了行業平均數，不良資產率明顯高於行業的平均率。不僅農商行，城商行不良率非常高，與之相關的就是資產回報率是明顯在下行的。這些表現都表明，現在的銀行如果堅守固有的商業模式的話，會受到越來越大的挑戰。
很多人提到金融業務無處不在，就不在網點，未來如何轉變呢？很多銀行已經在發生非常大的改變。大家在探索一些新的模式，我們歸納起來有五個方面：
一是從產品驅動的經營模式向以客戶為中心的綜合解決方案轉變。不是以產品為維度，而是以客戶為中心，提供一個綜合性的解決方案。
二是從聚焦銷售和增長到強調客戶體驗和價值的轉變。我們跟很多銀行交流，他們說網點轉型，希望有更多的金融服務或者非金融服務，提高銀行在場內的體驗和客戶的粘性。
三是以金融產品和服務為核心變成是以“金融+非金融”的綜合服務能力。我跟一些銀行家溝通，有的人認可這種觀點，有的不太認可。像浦發銀行APP上存在大量場景性的內容，很多衣食住行很多場景都在浦發銀行的金融APP上。如果打開他的APP，不僅是傳統的或者一般性的銀行，而是多維服務的載體。
四是以重視客戶拓展變成端到端的客戶深度經營。在金融科技上半場拼的是流量，在流量不斷增長的情況下，增量業務對一家銀行的作用非常明顯。到現在線上流量達到峰值的時候，再提高增量客戶難度在加大，成本在上升。如何運營好已有的客戶，存量客戶的運營和增量客戶的運營，兩個是同等重要的。很多銀行在跟我們合作，比如信用卡的發行，如果增加新的信用卡，現在會討論已有信用卡怎麼促活的問題，原來很多是沉睡的客戶，怎麼把他們激活的問題。
五是組織架構調整，從職能化、豎井式的架構向敏捷組織、以更快響應市場變化。在所有變化中，我們認為數字化是一個非常核心的內容，就像郭樹清主席在論壇上的講話，他提到“所有的金融機構都要抓緊數字化轉型”。從監管部門來看，對數字化轉型態度非常明確。之前大家對數字化轉型感受不明顯，今年下半年我們跟他們溝通的時候，基本已經達成一個共識了。
數字化一定是可以打造成銀行的第二條曲線的。從數字化轉型來看，大致有四個階段。第一個階段就是所謂的線上化，這是一個最簡單的要求；第二個就是數字化；第三是智能化；第四個階段就變成生態化。生態包括幾個層面：一個是銀行自有生態不斷完善，第二個是與外圍生態共建，比如銀行和互聯網公司的合作，甚至雙方通過智慧城市等等，參與更多的場景，未來一定是一個非常重要的趨勢。未來的競爭一定拼的是生態化的競爭，而不是點對點的競爭。在這個過程中，我們認為數字化會有利於銀行打造第二條曲線。第一曲線對應著原有金融產品和服務，它們是銀行過去增長的主引擎；第二曲線則代表著未來，包括圍繞數字化、生態圈等新模式開辟的新業務領域，是自有生態與外部生態融合的過程，是金融業務和非金融業務融合的過程。
具體來說，數字化轉型“內涵+外延式”的新增長。整個數字化轉型是一個體系性的東西。第一個，從組織架構來看，一定是通過敏捷的組織轉型，通過運用大數據，通過運用非常好的一些IT組織架構，來提高它的響應速度。第二個，未來的核心就是中台的搭建，中台包括風控，包括營銷，包括數據平台的搭建，核心目的是打造以客戶為中心的開放協同的生態圈，有特色的公司業務，同時推動金融市場的轉型。重點提一下金融市場，大部分中小金融機構金融市場業務非常大，收入占比比較高。但是在這方面的人才儲備、系統的搭建現在滯後於其他的業務發展，這塊業務是非常重要的，而且未來面對市場化的風險也是越來越高的。數字化轉型我們跟很多機構在溝通，怎麼理解這個數字化轉型，它的優點是達成共識了，怎麼做呢，我們看到很多機構采取的措施不一樣。
就數科來看，我們接觸過很多銀行，我們認為一個成功的數字化轉型一定是“一把手”的工程。我們看到很多銀行都是行長，或者是主管副行長牽頭，跨部門的很多同事一起來參與這個行動。而且這樣能夠自上而下的來推動它，形成很多的虛擬組織，在這個數字化從頂層架構上，從戰略組織上、文化上全方位的來調動才能確保它成功。我們見過做的好的銀行往往都是這種模式，很少有部門自下而上推動的，完成一個非常好的數字化轉型，我們覺得還是比較困難的。
第二個觀點，我們認為數字化不是一個簡單的技術應用的問題，一定是商業銀行新的商業模式再造的過程，是銀行戰略和商業重點的重要內容之一。現在上市銀行，有的銀行PB是兩倍以上，有的銀行PB只有0.6、0.7，差異越來越明顯。都說自己在數字化轉型，由於大家重視程度和采取的路徑不一樣，達到的效果是不一樣的。對中等銀行來說的話，我們認為未來的數字化轉型很可能是共建的過程。我們接觸了18家國有和股份行，他們的數字化轉型我們當時在了解，甚至有的在參與。五大行往往以自建為主，對外合作為輔的方式。股份制銀行加上頭部的城商行往往是以共建的方式，銀行和科技公司大家共建，相對小一點的銀行往往與外面合作，需要很多新的技術，需要特別龐大的人才隊伍，不同的機構采取的路徑不一樣。從發展的路徑來看，我們認為未來數字化一定是一個共建的過程，而不是大家各自為戰的過程。
京東數科我們在過去這幾年的發展，尤其結合銀行的痛點，不斷的完善我們的方案。我們發現很多銀行需要合作的方式也非常多，很多銀行需要在業務層面，比如大零售領域，金融市場領域的合作；有的希望在能力層的，比如智能風控，數據中台的解決方案，以及智能營銷解決方案；還有的是希望底層的架構服務，與此相關的就是外部生態的構建。我認為，我們不能就數字化轉型談數字化，不管是底層的敏捷架構也好，包括能力中台搭建也好，一定要跟業務場景結合起來。只有這樣的話，我們的數字化轉型才不是一個成本中心，而是能夠實實在在的把所有的業務串聯起來的體系。比如我們的智能風控模型一定要跟有針對性的零售業務、企業金融業務、金融市場業務縱向的形成一個體系，而且我們認為這在銀行體系內部的關系之外，我們一定要走出去，場景金融，對京東數科來說，我們有京東數科有自己的生態，我們會把我們的流量，我們的技術，我們的一些場景跟銀行合作。同時我們還有整個京東集團的一些場景，比如最近我們也能看到很多銀行希望跟京東供應鏈合作，跟京東物流合作，跟京東大健康合作，在金融業務的基礎上，增加一些非金融服務。比如權益中心，如何打通權益，把權益更多引入京東的供應鏈。第三層就是在雙方的生態合作的基礎上，逐步拓展，我們看到南方一些銀行主動參與地方的智慧城市建設，比如智慧停車場，智慧醫院等等這樣的建設，銀行提供他的金融服務，科技公司提供一些數字化的系統搭建。這樣的話，把科技和金融同時滲透到當地的城市，有很多銀行，他在地方的話語權很大，甚至超過他們分支機構的影響力。
我們發現未來數字化轉型，從線上化、數字化、智能化到生態化的變化的過程中，最後一定是到一個生態化的過程。而且這個生態化一定是從幾個維度，1+1+N的過程，幾個合作伙伴來共建，只有這樣的話，我們才能同時提供我們的金融服務+非金融服務，提高客戶的粘性，才能達到一個更好的發展。
我的匯報就這麼多，謝謝大家。